PRÉPARER L’AVENIR DE MON ENTREPRISE
Passer du rêve au concret !
Votre besoin : donner un cap à vos équipes
Vous souhaitez développer votre activité ? Réussir un cap de croissance ? Ou bien renforcer la colonne vertébrale de votre entreprise dans un marché en pleine transformation ?
C’est à vous, dirigeant, de donner le sens de votre projet d’entreprise à vos collaborateurs, c’est une évidence !
Et pourtant, c’est plus facile à dire qu’à faire, surtout quand on dirige une PME et que l’on se doit d’être à la fois en position « méta », pour piloter la stratégie, et « les mains dans le moteur » pour faire avancer les projets.
La stratégie d’une entreprise n’est jamais gravée dans le granite… Elle nécessite, par essence même, d’être challengée à chaque fois que l’entreprise identifie une transformation, externe ou interne, susceptible de modifier substantiellement son modèle économique et/ou organisationnel, tout en étant alignée avec sa raison d’être.
Voir sur cette notion l’article « A chacun sa raison d’être »
La solution : coconstruire la stratégie avec votre équipe rapprochée
Qu’est-ce que la raison d’être d’une entreprise ?
Dans l’absolu, c’est dire ce sur quoi l’entreprise ne renoncera jamais quel que soit le contexte et de l’affirmer pour toutes les parties prenantes de l’entreprise !
Construire une stratégie : est-ce que cela a encore du sens dans un environnement changeant ?
Une entreprise qui choisit la stratégie d’opportunités (versus stratégie construite et prospective) raisonne à court terme et risque de se perdre… Voici quelques exemples rencontrés lors de nos missions :
- Une TPE intervenant en prestations de service auprès d’agriculteurs et d’artisans, sur l’hygiène et la prévention des nuisibles, amenée à repenser son offre de services pour répondre aux exigences de ses nouveaux clients, les particuliers, et prendre en compte le contexte réglementaire européen qui modifie fondamentalement les modalités d’intervention
- Une société de négoce en batteries, dont l’activité « vache à lait », la vente de batteries plomb, est challengée par la montée en puissance des batteries lithium, dont les caractéristiques produits sont attractives (fiabilité, longévité, impact environnemental) mais qui a besoin « d’évangéliser ses clients »
- Une entreprise traditionnelle qui a développé sa notoriété sur la rénovation électrique et qui veut développer ses parts de marché sur la pose de bornes de recharge de voitures électriques en se différenciant des faiseurs nationaux. La clé : un business plan à 3 ans, un process clients, un plan de communication et de nouveaux relais commerciaux
Autant d’entreprises, petites et moyennes, d’univers professionnels différents, qui décident d’être en avance d’une solution pour assoir leur modèle.
La stratégie
1 – Commencer par les fondamentaux…
On ne se lève pas un matin en se disant : « voilà le sens que je veux donner à mon entreprise ! », « notre pourquoi, c’est de faire ci plutôt que çà » …
Revisiter les fondamentaux de son entreprise, c’est définir sa vision, formaliser ses missions et ses valeurs et enfin se confronter à des situations nouvelles, ouvrir les champs du possible…
A la fois ambitieux et pragmatiques pour nos clients, nous vous proposons un accompagnement « à tiroirs », parfaitement ajustable à vos priorités et à votre budget :
- Focus 360° sur l’entreprise à l’instant « t » ou comment mettre en exergue les opportunités et les menaces pour l’entreprise sur son marché, ses forces et ses points de fragilité en interne
- Réflexion en équipe de direction sur les marqueurs ADN de l’entreprise, le WHY, les valeurs
- Co-construction du Business Model CANVAS et du Business Plan à 3 ans
2 – Décliner la vision en jalons de développement
Nous avons tous vécu de fabuleux séminaires en entreprise qui permettent d’impulser une stratégie, un projet. Et trop souvent, le soufflé retombe ensuite, chacun reprenant le fil de ses dossiers. C’est ici que notre valeur ajoutée prend tout son sens ! VOLTYGE, c’est la garantie de :
- Décliner la vision en un plan d’actions avec des jalons de développement
- Communiquer le plan stratégique auprès des parties prenantes de l’entreprise
(collaborateurs, actionnaires, partenaires-clés, …)
- Ajuster le plan d’actions à chaque fois que c’est nécessaire
Ensemble, nous avançons selon les différentes étapes décidées. Ensemble, nous nous prenons les pieds dans le tapis… Et ensemble, nous dépassons les obstacles !
3 – Travailler autrement
Formé aux méthodes de facilitation graphique, l’un de nos Voltygeurs sort ses marqueurs et ses grandes feuilles de papier pour intégrer la dimension visuelle dans la réflexion..
L’intérêt ? Les participants bénéficient d’une synthèse commune qui évolue en temps réel. Les points clés sont facilement mémorisés, grâce à la sollicitation de l’intelligence visuelle des contributeurs. Et les visuels produits permettent de conserver une trace tangible des éléments clés.
« La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires ».
Peter Drucker
Pour répondre à vos questions
Comme n’importe quel processus itératif, la réflexion stratégique implique différentes étapes dans la démarche, afin de maturer les propositions, de se donner le temps nécessaire à la prise de recul.
La réflexion-action s’échelonne sur environ 2 mois, pour la formalisation de la stratégie ; ensuite – et c’est essentiel – des jalons datés et chiffrés sont pris, pour s’assurer des avancées du projet.
La vraie question est « combien ça rapporte ? ».
En effet, toute stratégie doit s’évaluer au moyen des Key Performance Indicators, les fameux KPI, associés au scénario de développement décidé par le dirigeant. Il peut se mesurer en chiffre d’affaires additionnel, en parts de marché mais aussi en indicateurs plus qualitatifs, comme des collaborateurs engagés et donc fidélisés, acteurs du projet.
Notre singularité tient en deux mots : le cadre construit pour éviter le syndrome du soufflé qui retombe et la posture du Voltygeur, à la fois « dehors » et « dedans », engagé de l’idée à l’action.
C’est un point de vue énoncé par certains dirigeants, qui font l’amalgame entre prévision et projection. Formaliser sa stratégie d’entreprise relève d’une projection : comment voyons-nous l’entreprise dans 5 ans ? A quoi verrons-nous que nous aurons atteint nos objectifs ? Le plan d’affaires prévisionnel, quant à lui, sert la phase opérationnelle au sens où il s’appuie sur des hypothèses de développement, d’allocation de moyens, de décisions d’investissements… Il n’a pas vocation à se réaliser « à la virgule » mais de donner un cadre pour les équipes.
Notre leitmotiv, accompagner des entreprises à la fois ambitieuses et pragmatiques, prend tous son sens ici. L’une des clés est la posture du dirigeant, sa capacité à sortir de sa zone de confort et de ses schémas de pensée habituels.